人本主义组织理论重点复习资料（行政组织理论）

人本主义组织理论重点复习资料（行政组织理论）

第四章 人本主义组织理论

01 人本主义概念的源起

人本主义的英文词汇 Humanism 来源于拉丁文 Humanus。古罗马思想家马库斯·图留斯·西塞罗最早使用了 Humanist(人道精神)这个词。

14 世纪初，延续几个世纪的欧洲文艺复兴运动开始了，这是一次伟大的反封建的思想解放运动。贯穿整个运动的一条红线或者说本质特征，是继承和复兴古希腊罗马的人文传统，提倡以世俗的人为中心，建设和传播区别于神学学科的人文学科，尊重人的价值，发扬人道精神。

17-18 世纪，西欧启蒙思想家们和政治家们继承文艺复兴的传统，把它提升为以平等、自由、民主、人权为核心的资产阶级革命的政治纲领，使之成为推动欧洲各国文化和社会变革的巨大精神力量。人本主义侧重于表达世界观(即本体论)和社会历史观，主要回答什么是人、人性和人的本质，人在世界和社会中的位置，主张以人为本原、主体、中心来认识和处理人与世界、人与社会以及人与人的相互关系。而人道主义则侧重于表达价值观，主要回答做人(律己、待人)的基本原则，主张尊重人的价值，把实行平等、自由和基本人权作为指导和评价人们行为的规范和标准。因而，西方各种人本主义，往往就是它所主张的人道主义的哲学理论基础，而人道主义则是人本主义的实践原则。

总之、人本主义的本质是把人变为主体，号召人以主体的姿态面对整个世界；强调的核心是人的主体性，即人类主体性和个体主体性。人本主义就其本质而言就是以人为中心的主体主义，组织人本主义则是指在组织内，组织的出发点和目标都着眼于人，人为人性是积极的、建设性与社会性的，承认人的价值和尊严，主张人人有享受幸福、追求美满、成就自我的动机与需求，提倡调动人的积极性，挖掘人所蕴藏的潜能，制度应与人文关怀共存。

02 人本主义组织理论的产生背景

以科学管理理论、科层制理论等为代表的古典组织理论的建立，为当时生产力的发展社会的进步提供了有力的理论武器。但是，随着社会的发展，人们发现古典组织理论共不解决实践中所遇到的一切问题，尤其是对于人的研究，古典组织理论涉及得非常少，面实中的大量问题是和人有关的。人的行为随着时间、环境等因素的变化而变化，而人的工作效率也是因时、因地而发生变化的。20 世纪 20 年代以后，就整个社会文化环境而言，人们的教育水平普遍提高，各种需随之产生。这一时期，人们不再只是为了工作而工作，而是需要交往，需要工作伙伴及对作组织的依赖，以便寻求一种心理上的安全感。这一时期，资本主义国家中许多企业尽管采取了泰勒的科学管理，但劳资纠纷和罢工还是此起彼伏，此种情况是促使资产阶级的管理者深入研究决定工人劳动效率的关键因素的原因。而古典组织理论的“经济人假设”，在这个时候就受到了更多的质疑。在这种背景下,20 世纪30 年代，一种更注重“人”的因素的人本主义组织理论产生了。而要真正发展出更加符合人性的组织管理理论，没有心理学的帮助是做不到的，此时许多心理学家加入了管理研究的行列。在此背景下，人本主义的组织理论就应运生。

03 人本主义组织理论的提出

所谓人本主义组织理论，是以社会心理学及行为科学的理论和研究为主要依据，对人在组织中的本性和需要、行为和动机以及工作中的人际关系进行分析研究的组织理论。就行政组织的人本主义思想贡献来看，其主要代表人物有埃尔顿·梅奥、切斯特·巴纳德、亚伯拉罕·马斯洛、弗雷德里克·赫茨伯格、道格拉斯·麦格雷戈、阿吉里斯、戈尔姆比斯基等，他们的学术思想主要集中在 20 世纪 30 年代至 70 年代提出，这个时代可以说是组织人本主义盛行的时代。科层制组织作为一种理性的组织理论模式，其假设是，人可以积极地做决定，但是，他所前的决定范围总是受到来自组积高人上制的重要影响。人本主义组织理论以注重人际关系为标，重点研究非正式组织的作用。从研究内容上看，人本主义组织理论不是对古典组织理论的否定，而是对古典组织理论的延续与发展。

01 梅奥的人际关系学说

一、梅奥的人际关系学说

埃尔顿·梅奥，人际关系学说的创始人。主要代表著作有《组织中的人》和《管理和士气》主持过著名的“霍桑试验”。梅奥的人际关系学说的重要贡献主要有两个方面：一是发现了霍桑效应，即一切由“被注意”引起的效应；二是创立了人际关系学说。总结霍桑实验的结果，梅奥认为影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人本身。

梅奥提出了人际关系的主要观点：

1、工人是“社会人”而不是“经济人“；2、企业中存在“非正式组织”3、满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；4、采用新型的领导方法。

02 巴纳德的非正式组织理论

二、巴纳德的非正式组织理论

切斯特·巴纳德，西方现代管理理论系统组织理论的创始人，也被为“现代管理理论之父”。1938年，巴纳德出版了著名的《经理人员的职能》一书，此书被誉为美国现代管理科学的经典之作。巴纳德经常被看作行政管理理性模式的先驱(主要是因为他的“诱因一贡献”公式和“冷漠区域”概念的运用)，但是，他的著作同样具有令人关注的人本主义色彩。巴纳德特别重视人的动机的复杂性。巴纳德将正式组织定义为“人们自觉的、有意识的、有目的的一种协作”，也就是说这种协作系统必须依靠个体的参与。对个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“有效性”和“能率”两条原则。当一个组织系协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是“有效性”的、它是系统存在的必要条件。系统的“能率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。尽管巴纳德的观点是以理性为基础的，但其特殊之处在于坚持协作的非物质、非正式、人与人之间的关系等基础。物质奖励被视为“软弱的激励”，需要其他心理方面的支持以达到服从的意愿。他指出，一个组织的生存和发展有赖于组织平衡和外部适应，所有的正式组织中都存在非正式组织，两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。在巴纳德看来，人际关系比爱国主义更有力，有目的的合作是理性能力的最主要来源。人与人之间的“合作”在巴纳德的组织理论中占据了核心地位。

03 马斯洛的需求层次论

马斯洛把人的需求划分为五个层次：生理的需要（最强大的动力）、安全的需要、感情的需要（归属和爱的需要）、尊重的需要（内部尊重和外部尊重）、自我实现的需要。

马斯洛的需要层次论有两个基本论点：第一，人是有需要的动物，其需求取决于自己得到什么，缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。第二，人的需要都是高低层次，某一层次的需求得到满足，高层次的需求才会出现。

04 赫茨伯格的双因素理论

双因素理论，又叫激励保健理论。

一、双因素理论的内容

1.激励因素。激励因素属于工作本身和工作内容方面的因素，是指能带来积极态度、满意、自我实现和激励作用的因素，包括成就、赏识、挑战性工作、责任和进步等五种因素。激励因素属于工作本身和工作内容的。

2.保健因素。保健因素属于工作环境和工作条件方面的因素，主要包括公司政策、管理措施、人际关系和福利等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。

二、双因素理论的应用

1.直接满足。又称为工作任务以内的满足。它是一个人通过工作所获得的满足，这种满足是通过工作本身和工作过程中人与人的关系得到的。

2.间接满足。又称之为工作任务以外的满足。这种满足不是从工作本身获得的，而是在工作以后获得的。

三、双因素理论对组织管理的启示

1.提高员工积极性首先得注意保健因素，更重要的是注意利用激励因素激发员工工作热情和工作效率；2.组织管理实践中，要使奖金成为激励因素，必须将奖金与员工的工作绩效相联系；3.应当因地制宜，制定有效的激励措施和采取有效的激励手段；4.组织应当建立灵活的工资、奖金制度，防止僵化和一成不变，奖金分配改革中既注重公平又体现差别；5.激励是组织管理的重要环节，被认为是“最伟大的管理原理”。

05 麦格雷戈的 X 理论—Y 理论

麦格雷戈将传统的指挥和监督理论命名为 X 理论，而将自己提出的理论命名为 Y 理论。X 理论认为人们有消极的工作源动力，而 Y 理论则认为人们有积极的工作动力。

一、X 理论

X 理论是麦格雷戈关于把人的工作动机视为获得经济报酬的”实利人”的人性假设理论的命名。

其主要观点是：

(1)一般人生来就是懒情、不求进取的，希望工作越少越好，所以总是设法逃避工作：

(2)多数人都没有雄心壮志，愿意接受别人的指挥或指导，而不愿主动承担责任：

(3)多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为实现组织目标而努力；

(4)激励只在生理和安全需要层次上起作用，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作；

(5)人习惯于守旧，反对变革，绝大多数人只有极少的创造力和想象力；

(6)人是缺乏理性的，一般不能控制自己，易受外界或他人影响。

由此可见，以 X 理论为指导思想，管理人员把人等同于物，忽视人的自身特征和多种需要，特

别是社交、友情、受人尊重和自我实现的需要；只把金钱作为促使人们工作的最主要的激励手段，把惩罚这种强制性手段当作管理的重点之一；认为权力、规章制度和严密的监督控制，才能保证组织目标的实现。依照这种理论，员工只是一种会说话的机器，管理人员必须实行“胡萝卜加大棒”的策略方能奏效。

二、Y 理论

基于马斯洛的需要层次论，由于人的需要是多层次递进的，X 理论将人的需要固定在低层次的需要上是有失偏颇的。麦格雷戈针对 X 理论的错误假设，提出了与之相反的 Y 理论，并把 Y 理论称为“人员管理工作的新理论”，是“个人目标和组织目标相结合”的理论。其主要现点是：

(1)人并不是生来就懒情的，而要求工作和劳动是人的本能。人从事工作相劳动，正如游戏和体息一样是自然的。人对工作的喜爱或厌恶，主要取决于这项工作对他是种满足，还是一种惩罚；

(2)人们具有自我控制和自我监督的能力，即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们也一样会努力工作以期达到目的。外部控制和惩罚的威胁并不是使人朝着组织目标努力的唯一办法，人对自己所赞同的工作目标不但不会消极抵制，而且会积极参与；

(3)人们愿意为集体的目标而努力，在工作上会尽最大的努力，以发挥创造力、才智等。

(4)在正常条件下，一般人不但学会接受责任，而且追求承担责任。逃避责任，缺乏雄心壮志，以及强调安全感通含行政组织理论是由经验造成的，并非源于人的本性；

(5)许多人具有相当高的创新能力去解决问题。不是少数人，而是大多数人在实现组织目标过程中，都有相当高的想象力和创造力；

(6)在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到发挥。麦格雷戈主张采用的管理办法是：扩大工作范围，尽可能把员工工作安排得富有意义，并具挑战性；满足其自尊和自我实现的需要，使员工达到自己激励；使个人需要和组织目标尽可能地结合在一起，以便把个人的智慧和能力充分发挥出来；根据不同的情况，因人而异地用启发与诱导来代替命令与服从，用信任与关怀来代替监督与惩罚。他还认为，组织管理的关键问题不是在采用“强硬的方法”或温和的方法”之间进行选择，而是要在指导思想上变 X 理论为 Y 理论。

(三)“X 理论一 Y 理论”的贡献

X 理论一 Y 理论”阐述了人性假设与管理理论的内在关系，即人性假设是管理理论的哲学基础；提出了“管理理论都是以人性假设为前提的”重要观点，这表明麦格雷戈已揭示了“人本主义组织管理原理”的实质。“

X 理论一 Y 理论”关于“不同的人性假设在实践中就体现为不同的管理观念和行为”的观点，动态地分析了人性假设的变化对管理理论的影响进而提出了管理理论的发展也是以人性假设的变化为前提的研究课题。“

X 理论一 Y 理论”提出的管理活动中要充分调动人的积极性、主动性和创造性，实现个人目标与组织目标一体化等思想以及参与管理、丰富工作内容等方法，对现代组织理论的发展和管理水平的提高具有极其重要的借鉴价值。

06 阿吉里斯的人性与组织理论

一、对个性的理解

组织的个体作为健康的有机体，在人的个性方面，如婴儿成长为成人一样，都不可避免地要经历从不成熟到成熟的发展过程。自立自强的一个重要表现，恰恰是和周围的其他人保持必要的依存关系。

二、对正式组织管理原则的批判

阿吉里斯认为凡是正式组织，都会阻碍个性的成熟。法约尔的团队精神，在阿吉里斯眼里，一切都是改造个人，使个性适合于组织的手段。

1.正式组织对个人发展的阻碍；正式组织遵循的原则，是阻碍人性健康发展的罪魁祸首。正式组织排斥成熟的个性，却欢迎婴儿的个性。

2.应对正式组织问题的途径

（1）无论是对管理者还是员工而言，一个有益的途径应该首先建立在个人成长和发展的基本趋向的理解上，设法把这些趋势和组织任务融合起来；（2）管理者必须了解自己，也必须了解别人，从自己体验中学习，从他人经历中学习；（3）在关于如何引领组织朝着更好的人与人之间的相互信任、更好的沟通等方向的变迁问题上，阿吉里斯结合心理学的观点：对原有行为方式进行解冻，采取新的行为方式，并将新的行为方式适当地冻结。

3.组织学习和干预者角色

“组织学习”理论是阿吉里斯对于组织变革问题的一种继续思考和研究的结果。认为组织学习是所有组织都应该培养的一种技能。个人和组织同样会“信奉理论”和“使用理论”，前者是指当事人自己宣称在行动中遵循的理论，后者是指当事人在行动中真正遵循的理论。管理者和干预者承担了同一个角色，所有管理者对此处理必须在以下两种方式中选择：一是采取权威性的行动以使组织保持现状；二是采取民主式的行动以促进组织规范的改变。

07 戈尔姆比斯基的公共组织发展理论

一、道德的管理

戈尔姆比斯基指出与经济生活相关的五种价值观：

1.工作必须能被个人在心理上接受；2.工作必须允许个人去发展自己的才能；3.工作任务必须给予个人相当大的自我决定余地；4.工人必须有机会以一种有意义的方式去控制工作环境；5.组织不应该成为行为唯一和最终的仲裁者，无论是个人还是组织都应该受到外在道德秩序的支配。

二、个人自由与管理控制

戈尔姆比斯基注重去讨论组织中的集权和分权问题，并把分权看作解决“核心道德问题”的答案，分权是一切分析的原动力和最后的结果。

三、“终极价值”与组织发展

戈尔姆比斯基认为，在实验室途径中有五个引导个人与组织改变的价值取向：

(1)接受以相互接

近和开放沟通为基础的询问；

(2)行为选择的意识和认知，特别是尝试新的行为以及选择被认为是最

有效的行为意愿；

(3)权威的合作性概念，强调在公开检讨问题时的合作及意愿并注意这些问题的解决；

(4)互相帮助的关系，彼此间具有共同的团体感和对于他人的责任感；

(5)人际关系中的真诚态度。

这些价值取向不仅决定了实验室活动的组成，也为作为整体的组织提供了一种模式。这些价值取向既是干预者的指导原则，也是干预者试图在组织中建立的终极价值目标。

01 人本主义组织理论的基本观点

1.组织的心理—社会性。组织不仅规范了各成员的职位和工作任务，而且也是人们为了到达其共同目标而构成的有机团体。2.组织是一个协作平衡系统。组织的存在与发展在于其成员的凝聚力，两者相辅相成。3.非正式组织的影响力。4.组织的沟通。人是组织中最活跃的因素。5.组织的人格整合性。解决或调节冲突也是组织的基本功能，组织成员本身也愿意调节冲突，以达到其共同追求的目标。

02 与古典组织理论的比较

与古典组织理论相比，人本主义组织理论具有如下优点：1.强调人性作用而非机械作用。人是组织的核心；2.强调动态而非静态。人际关系是组织的一种必然现象；3.强调心理而非生理。人的行为是其心理及动机的反映；4.强调组织功能而非组织结构；5.既重视正式的，也重视非正式的。人本主义组织理论和古典组织理论之间有着许多相似性:1.寻找普遍原则，设计和管理组织的普遍适用的具体方法；2.建立一个封闭的，一劳永逸的组织体系；3.塑造一类理性的、自足的人。

03 人本主义组织理论的缺陷

用人本主义组织的基本理论来研究组织问题固然推进了组织理论研究工作的发展，它并非尽善尽美。首先，人本主义组织理论家们多是抽象地研究人的本性和人的行为，并用封闭的观点来研究组织，没有将其与组织条件、外部环境、社会制度或生产关系联系起来；其次，人本主义组织理论研究的对象是人，人有思想、有意识、变化多样，差异甚大，从而带来研究结果的可靠性及置信度等问题；最后，人本主义组织理论提出的一些命题，像满意的工人是生产能力较高的人、正式结构限制自我实现美好明天内部资料的满足等，也受到现代组织理论家们的批判。因此，人本主义组织理论存在着一定的局限性，但是他们在很多方面弥补了古典组织理论的不足，丰富了组织理论的研究内容和范围。