当一无所有地开始一个项目时，首先要做的就是决定一个章程[项目章程]。
制定项目章程时，遵循合同[合同]，要求客户提供工作说明书[工作说明书]，拥有资深经验[组织流程资产]，了解公司政策[企业环境因素]必须遵守。和。
用这些找两个老人来评价一下【专家判断】。如果一家大公司有一个系统，那么每个公司都有最适合他们的[项目方法]。创建[项目章程]后，决定谁将担任项目经理。
运行项目时您首先要了解的是项目的范围，因此您必须首先创建项目范围说明书。
目前，只有一种方式向客户解释范围：项目章程。除了这两者之外，还包括公司前辈的经验和制度【组织流程资产】。企业环境因素】，基本的沟通方法都可以使用。
例如：采纳公司前辈的建议[专家判断]或公司制度[信息管理系统]和公司实践[项目方法论]这些方法可以让你确定基本范围[初步范围管理计划]。项目经理的工作进行得很快。
基本范围确定后，规划并执行[项目管理计划]。
制定计划是一项艰苦的工作。首先，您需要根据您的范围创建项目范围说明书。在规划阶段你找不到客户。接下来，查找项目章程[Project Charter]。大型项目需要许多较小的计划。
再加上公司前辈的经验和制度【组织流程资产、企业环境因素】，基本必要的信息已经足够了，请老哥帮忙【专家判断】，遵循制度【信息管理】是最好的。系统]和公司惯例[项目方法]。完成初步计划[项目管理计划]。
一旦我们设定了范围和计划，我们通常可以提供指导和实施[指导的执行和项目管理]。
执行是一项长期任务，每次都需要项目管理计划作为指导依据。所有指导都需要某种批准的行动。如果没有，指导是什么？
[批准的纠正措施、预防措施、纠正措施和变更措施] 一旦这些措施到位，就可以提供指导了。这还是老办法。最好有一个系统【信息管理系统】。
新的变更[变更请求]总是在执行后提出。总有东西被交付，对吗？如果不是这种情况，则必须实施指导[无法交付]和指导项目建议的措施[纠正、改变、预防、修改实施]。一切都经过辅导，我们总是需要辅导的结果[项目绩效报告]。
作为项目经理，你不能放任不管，你必须控制[监督和项目管理]。
控制的前提是计划[项目管理计划]，监督是监督工作[任务的执行]。一些更改被拒绝。项目经理应该监督什么样的问题？ [拒绝的变更请求] 现在您基本上可以开始控制了。控制的方法，按照老者的经验，是有系统的。 【信息】管理体系】和公司管理【企业管理方法】，最重要的是挣值【挣值方法】可以用这些方法来监控，监控的结果会是一系列的建议【推荐】修改、预防、缺陷]新的变化将会被发现。例如，如果发生故障，您需要更改“更改请求”并“预测”将来会发生什么。
如果工作期间出现问题（总体变更控制），没有人能最终决定该怎么做。
变革管理首先必须按照计划进行。只能根据要求进行更改。在某些情况下，可能会发生变化。领导的建议需求[建议的修复、预防、缺陷]，应对已完成的工作进行更改，如果没有，需要更改哪些内容[可交付成果、工作绩效]。
结果，例如，通过独特的系统和公司日常“方法”准备的“信息管理系统”，可以改变老年人经验判断的“专业判断方法”。在这种情况下，结果是[拒绝变更][批准修复、预防性、缺陷]并且必须有可交付成果[交付]。然后不要忘记更新范围和计划[项目管理计划][项目范围说明书]。
整体管理的最后一步是项目收尾。结账就是事情批准了，钱付了，分为【管理结账】和【合同结账】。
毕竟想要筹钱，先谈合同。只要在截止日期前完成，总有东西要交付。了解企业经验和系统[组织流程资产][企业环境因素]。
因此，基本上可以通过基于老年人的经验和判断的“专业判断方法”、基于专业系统的“信息管理系统”和基于企业实践的“方法论”来进行改变。完成工作、结束，意味着甲方了解[最终产品、服务、结果]和一些组织文件[合同结束程序][行政结束程序]，并且具有良好的经验，将意味着对其进行更新。流程资产[更新]。
沟通管理，每次管理讨论首先要建立一个计划【沟通管理计划】。
这是沟通，所以我们可能会向彼此提供新闻[新闻发布]：报告什么，谁没有工作，要测试什么。创建绩效报告时，您需要找到合适的人：利益相关者管理层。
制定计划始终需要学习公司的经验和系统[组织流程资产]。当您第一次开始创建计划时，只有项目章程[Project Charter]可用。如果过程中发生变化，以后将作为计划和项目范围【项目管理计划】【项目范围说明书】作为一个整体进行管理。
利用这些信息，分析哪个大叔想传达什么样的东西【利益相关者分析】，分析哪个大叔想传达什么【沟通需求分析】，向领导汇报多封邮件甲方多电话等沟通技术【沟通技术】 】 这些完成了计划【沟通管理计划】。
一旦制定了计划，就开始沟通并考虑如何发布信息。首先，我们按照计划行动，取得成果后汇报“工作成果”。信息。
例如召开会议和打电话等沟通技巧[沟通技巧]、如何向谁传递信息以及通过电子邮件或面对面进行报告[信息传输方法]。通过使用这些方法，您可以体验“更新项目管理计划”和“更新组织过程资产”作为传播信息后的结果。
最后，对于小型报告，请依靠绩效报告。
工作进展如何【绩效报告】、是否按计划进行【项目管理计划】、交付的产品是否不好【可交付成果】等等。既然是小报告，还应该有预测【预测】、报告，因此有几个变更请求[变更已批准]。
如果加上这些和手段，比如“信息收集和呈现技巧”、汇报会议“情况回顾会”、收集方式、方法，基本上就可以了。处理工作信息“收集和编辑绩效信息”有了这些功能，您就可以放心、自信地报告您的绩效报告。
项目管理最重要的是找到合适的人，那就是【利益相关者管理】。
测试的就是计划【项目管理计划】和【沟通管理计划】，还有前辈的经验【组织流程资产】，还有自己的方法【沟通方法】，还有通常这些大叔问题记录。 [问题日志]基本上可以让你管理这些家伙。最直接的结果就是问题解决了、计划更新了、经验保留了【沟通管理计划更新】。更新]。
项目范围是项目经理主要关心的问题。如果没有范围，您首先需要知道并计划要做什么。一旦你知道了这些事情，你就需要知道该怎么做。 】 了解了这些定义之后，就要对【WBS】进行拆解，拆解之后就可以【确认范围】了。你必须控制它并确保你不会偏离轨道[范围控制]。
我们先来说说规划。也就是说，没有任何事情依赖于总体项目计划[项目章程]。最重要的组织过程资产][企业环境因素]是范围说明书。没有这个，其他一切都是无用的。对于这些，依靠一些方法，比如老年人的经验，是最有帮助的。 【专家判断】，然后是一些模板技巧【模板与技巧】这个是最常用的，那么就可以创建一个【范围管理计划】。
一旦制定了范围管理计划，您就可以开始挑选值得信任的内容。
比如，取决于范围说明书【范围说明书】，取决于一些经验系统【组织流程资产】，取决于制定的计划【范围管理计划】，而在这个过程中，大叔提出了一些改变。 [已批准的变更请求]。为这些添加一些技巧。
例如，当你第一次分析一个产品[产品分析]时，你需要分析谁负责[利益相关者分析]。例如，高层领导的建议[专家判断]，这种情况下需要多种选择[规划方案]。 [定义] 您可以使用这些基础知识来定义您的范围。然后，您可以使用更新范围声明来更新范围声明。例如，有一个范围列表[scope list]。例如，更新总体项目计划。 [项目管理计划] 如果又确定了一项功能，则[请求的更改] 请求任何新的更改。
一旦定义了工作点，范围基本上可以分解为[wbs]。
测试包括以前的范围、计划、公司经验和教训[项目管理计划][范围管理计划][范围说明书][组织过程资产]以及一些批准的变更[批准的需求变更]。
通过在其中添加分解技术[分解技术]和模板[WBS模板]，分解基本完成，在此过程中在文档[wbs，wbs字典]中找到文档的新更改[请求的更改]将被生成。如果范围语句受到影响，请运行更新范围语句。如果您的项目管理计划受到影响，请单击“更新项目管理计划”，您基本上会看到一些里程碑[范围基线]。
wbs 一旦决定了，就需要和叔叔们商量一下。确认非常重要，因为如果没有确认，偏差将无法被识别，您将无法收到款项。你上瘾了吗？
范围说明书、项目管理计划、WBS、wbs字典，都只是交付物，客户只有看到交付物才能了解偏差值。词典]【交付成果】有了这些，基本上就可以一一过一遍，确认【检查】，留下文件供盘问。
审核后，接受可交付成果或[接受其他可交付成果]或提供一些建议并[建议修复]或建议更改[请求更改]。
范围控制是最烦人的，但我仍然依赖同样的旧东西。
项目范围、项目计划、项目绩效、批准的变更、分解结构【项目范围说明书】【项目范围管理计划】【项目绩效信息】【绩效报告】【wbs、wbs词典】。
其中，如果偏差过大，有很多技巧，比如重新计划[replanning]、偏差分析[deviationanalysis]、需要改变[changecontrolsystem]，很多事情一直在做。你需要管理【配置管理系统】，控制就这样了，只需推荐批次、更新批次、建议变更【更新范围说明书】【更新项目范围管理计划】【更新组织过程资产】【更新】【WBS、WBS字典更新】 ] ] [建议的补救措施、预防、纠正措施] [拟议的新变更要求] 里程碑预计也将更改为[更新范围基线]。
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