一、当所有企业都在裁员降本，他却“傻傻”地交了180亿社保，这背后藏着一个破局商圈内卷的秘密。
6月25日晚，新闻联播播出了一个画面。刘强东坐在会场第一排，正对着总理，镜头在他身上停留了三秒。
他当时的身份是2025年夏季达沃斯论坛联席**，也是联席**里唯一一位中国互联网企业代表。
达沃斯论坛被称为全球经济的风向标。能够担任联席**的，通常是被认为对世界经济发展有重要影响力的角色。在这一届的名单里，有国际金融巨头的掌舵人，有顶级制造业的领军者，而来自中国互联网行业的代表，是刘强东。
这个消息传出后，很多人都在问同一个问题：为什么是他？
要回答这个问题，需要先看懂一个数字。
二、寒冬里的逆行者
京东的员工总数即将突破100万。
在今天的中国商业环境中，这个数字的分量需要放在具体背景下来看。
过去两年，互联网行业普遍进入调整期。一些企业在优化组织架构，一些在控制成本，还有一些在压缩人员规模。这些调整的背后，是行业从高速增长转向平稳发展的必然过程。
但就在这样的环境下，京东的用工规模仍在持续扩大。每天有数千名新员工入职，全部签订正式劳动合同，全部缴纳五险一金。
这种反差不仅引得同行们的关注还引发了广大社会群众的关注，并一度冲上了热榜话题。从纯粹的经营角度看，人力成本是企业最大的开支之一。如果采用行业通行的劳务派遣模式，仅五险一金一项，每年就能省下可观的开支。有机构测算过，如果京东像某些平台那样将配送业务外包，仅社保一项就能转化为上百亿的利润。
但京东没有这么做。
从2007年至今，京东为员工缴纳的社保累计超过1000亿元。这笔钱如果用于其他用途，可以建上百家医院，或者几千所学校。但京东选择把这笔钱留在员工身上。
这种选择与当下很多企业的经营思路不同。当大多数公司在想方设法降本增效时，京东的用人成本却在持续上升。这种看似违背商业常识的做法，恰恰藏着这家公司最核心的经营逻辑。
三、被忽视的循环
要理解京东的做法，需要先看清当前经济面临的一个深层问题。
消费是经济增长的重要动力，而消费能力取决于居民收入。居民收入又来源于就业。这三个环节构成了一个循环：就业稳定，收入就有保障；收入有保障，消费就有底气；消费活跃，企业就有订单；订单充足，就业就更稳定。
但这个循环也可能走向反面。当企业经营压力增大时，首先想到的是控制人力成本。用外包公司替代正式工，用临时性用工替代长期雇佣，看起来是企业的理性选择。但当大量劳动者失去稳定的就业保障和收入预期时，消费就会收缩。消费一收缩，企业的订单就更少，于是进一步压缩成本。
每个人都想降低成本，结果大家的收入都在下降。每个人都想省钱，结果谁都赚不到钱。
京东的做法，是想打破这个循环。通过提供稳定的就业和完整的保障，让劳动者有底气消费。当这几十万人敢于花钱，他们消费的很大一部分又会回到市场上，形成需求的良性循环。
今年年初，京东宣布进军外卖行业，同时宣布给所有骑手缴纳五险一金，个人缴纳部分由公司承担。这个消息在外卖行业引起不小震动。有数据显示，目前一些外卖平台上活跃的骑手超过800万，但缴纳社保的比例却很低很低。
京东这一做法，相当于把用工成本直接摆在了桌面上。这不仅仅是一种经营策略，更是一种关于劳动者价值的明确态度。
四、从76个鸡蛋到达沃斯三秒：这个江苏农村走出来的企业家，走了三十年
1992年，江苏宿迁的一个农村少年考上了中国人民大学。家里凑不出学费，全村人给他凑了500块钱和76个鸡蛋。
这个少年叫刘强东。
这段经历后来经常被人提起。一个从贫困农村走出来的人，对底层劳动者的处境有更直接的感受。当他自己有能力的时候，希望跟着他的人能过得好一些。
但如果仅仅是情怀，京东不可能走到今天。真正让这家公司持续运转的，是一套相对完整的经营逻辑。这套逻辑的核心，被概括为“三毛五理论”。
简单来说，如果京东赚到一块，自己只留七毛。这七毛里面，三毛五用于改善员工待遇，三毛五用于企业发展，剩下的三毛让利给合作伙伴。
这个分配比例的设计，背后有一整套考量。
员工拿到应得的报酬，有了稳定的收入和保障，就会形成稳定的消费能力。几十万京东员工，每人每月几千块钱的收入，汇聚起来就是一年几百亿的购买力。这些钱流向哪里？流向房产、汽车、家电、日用品。而这些消费领域，恰恰是京东业务覆盖的范围。
合作伙伴拿到合理的利润，就会愿意投入研发、提升品质。品质提升了，消费者满意，复购率提高，平台的价值也随之增长。
这不是简单的分配，而是通过合理的利益分配，把各个环节都激活。
家电行业的发展历程，可以看作这套逻辑的一个例证。十多年前，国内家电行业的利润分配很不均衡。品牌厂商的净利润率长期在2%以下，而零售渠道的利润率却能超过6%。生产端在艰难维持，渠道端却获利丰厚。
京东进入家电领域后，主动压缩自己的利润空间，把更多利润留给品牌厂商。当时的做法看起来是“少赚了”，但十几年后回头看，国美和苏宁陷入困境，京东成了国内最大的家电零售商。更重要的是，国内家电品牌的整体利润率提升到了10%以上，整个产业链都得到了发展。
“不是抢别人的蛋糕，而是把蛋糕做大。”
五、两种不同的逻辑
有人会问，这种模式为什么其他企业不学？
这涉及到一个更宏观的问题，就是所谓的“内卷”。
内卷的表现形式很多。在用人上，你降成本，我比你降得更低。在定价上，你压价，我比你压得更狠。在外包上，你把一部分业务外包，我干脆把核心业务也外包。每个人都觉得自己在做最理性的选择，但整体来看，所有人的处境都在恶化。
员工收入下降，不敢消费。企业利润变薄，不敢投入。产品质量下滑，消费者不满意。一个下沉的螺旋就这样形成了。
京东的做法，是在这个螺旋之外寻找另一种可能。
当别人想方设法压缩成本时，它在想如何提高效率。当别人压榨供应商时，它在想如何共赢。当别人把员工当成负担时，它在想如何让他们成为动力。
这种选择已经开始产生示范效应。京东在宿迁建了客服中心，直接带动当地两万多人就业，贡献了可观的税收。看到这个效果，其他一些科技企业也开始在宿迁布局。一个企业的选择，带动了一个地区的产业发展。
六、90万个家庭的主要收入来源
回到最初的问题。刘强东能坐在达沃斯论坛联席**的位置上，不只是因为京东的规模，更是因为这家公司代表了一种发展思路。
这种思路的核心是：在数字经济时代，企业可以通过技术创新和模式创新，同时实现效率和公平。90万个正式工作岗位，不是冷冰冰的数字，而是90万个家庭的生活来源。按一家四口计算，就是360万人的生计。这360万人有了稳定的收入，敢于消费，他们的消费又会创造新的就业机会。
在人工智能和自动化技术快速发展的今天，很多人担心普通劳动者的价值会被替代。京东的实践给出了另一种答案：劳动者的价值不会消失，关键是企业如何定位他们。是把他们看作需要压缩的成本，还是看作值得投资的核心资产。
从中关村的柜台到达沃斯的会场，从76个鸡蛋到90万员工，刘强东走过的路，是一个时代的缩影。
这条路给出的启示是：高质量发展最终要落实到每一个劳动者的工资单上，每一个家庭的获得感上。让劳动者有尊严、有保障、有奔头，经济才能获得真正可持续的动力。
90万个工作岗位，是京东给中国经济交出的一份答卷，也是刘强东能够坐在达沃斯第一排的真正原因。
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