如何在公司的战略和运营中形成有效的价值网络，对企业而言，仍然是一个难题。本文从宜家和蜜雪冰城的成长、价值网络的构建以及其中蕴含的价值链智慧，帮助企业建立新的渠道发展观。
春暖花开
今天，很多企业都在构建价值网络，在理念层面这已经成为企业的共识。但是，如何在公司的战略和运营中形成有效的价值网络，仍是一个难题。
因为价值网络的目的主要是获得企业价值创造的外部支持以补足和扩大企业自有资源，而这些资源在企业的控制范围之外，这导致价值网络管理极其困难。
而宜家和蜜雪冰城却解决了这一难题。从宜家和蜜雪冰城的成长以及其中蕴含的价值链智慧，我想与大家谈一谈建立全新的渠道发展观在今天为什么起着决定性的作用。
“善待原则”成就价值网络的根基
1943 年,17岁的坎普拉德在瑞典创立了宜家。起初，宜家主要销售的是钢笔、钱包和相框等小物件，为了保证这些小物件的性价比，坎普拉德通过阅读学校图书馆的报纸收集商业信息，从而选择从哪个制造商那里进货。这是非常清晰的商业模式，由此，宜家开始了小商品的邮购生意。在当地取得一定发展后，宜家于1946年联合当地乳业的庞大收奶车网络和渠道，构建了更加壮大的“邮购销售网络”。
随着“二战”后瑞典经济的发展，城镇化在加速发展，坎普拉德洞察到家具市场的需求，于1947年把家具纳入宜家的经营品类，依然采用邮购目录的商业模式，基于邮购销售网络来实现家具销售。宜家向顾客邮寄《宜家通讯》的商品目录，根据顾客寄回的订货单，宜家直接向家具生产商采购并发货。今天我们依然可以看到的宜家精美的《家居指南》便起源于此。
从1949 年起，宜家开始在瑞典的媒体上不断宣传自己的经营理念——没有中间商赚取差价，深受消费者欢迎。但是，由于宜家动了层层中间商的“奶酪”，瑞典全国家具经销商联合会对宜家展开了一系列制裁，禁止宜家参加行业展销会，并以联合会停止采购向家具生产商施压，阻止生产商向宜家供货。同行以恶意的价格战向宜家宣战，致使产品质量严重下滑，消费者的利益受到了严重的伤害，投诉的声音越来越多。整个产业因此一片狼藉。
为了走出危机，宜家开始自救。1953年，在自身的业务经营上，宜家做出了两个以顾客价值为导向的革命性改变。一是推出家具展销厅。因为产品质量不好将使顾客深受伤害，而顾客只看商品目录是看不出真实质量的，所以，宜家于1953年在瑞典阿姆霍特开了第一家家具展销厅，宜家希望顾客能够在这里真实地感受产品的功能和品质，以此赢得顾客信任。这个家具展销厅就是今天宜家商场的雏形。二是采用平板包装。这一简单而伟大的创举，一举解决了顾客和产业链的痛点，既减少了产品交付受损，降低了整条价值链的物流成本，还让顾客得到了性价比更高的产品。平板包装推出时，宜家官方网站用“大受欢迎”形容了当时的用户反响。
与此同时，宜家开始拓展价值网络，并更加重视价值共享。由于在本土遭到了家具经销商的联合压制，宜家开始寻求海外供应系统，这对宜家来说算得上是“因祸得福”，因为这让宜家获得了采购成本优势。比如，波兰的人工成本只有瑞典的1/4左右，这让宜家有了更大的价值网络优势。而更重要的是宜家在价值网络中恪守的重要原则:善待供应商。当时经销商往往拖三四个月才给供应商结款，而宜家十天内就会为供应商结清款项。
联想起董明珠于1994年在格力发起的结算制度，我们就知道这个做法一定做到了供应商的心坎里，是真正地善待供应商。这使宜家与供应商形成了更友好的合作，越来越多的供应商愿意发展宜家的渠道。这种善待原则是宜家强健的价值网络的根基，是它在发展历程中形成的宝贵基因。
基于这些行动，宜家不仅完成了自救，还完成了对整个价值网络的重塑。这是一个非常经典的案例，如果我们愿意认真感受这个案例，会发现价值链的本质原理就蕴藏其中，甚至宜家成功和基业长青的秘密也蕴藏其中。
下沉市场，“和”是关键
蜜雪冰城是目前国内领先的冰激凌与茶饮品牌，这样一家时尚企业不是由年轻创业者新创立的，其于1997年创立，已经成长了26年，有了丰厚的积累，可以说是一家老牌企业。
其实，蜜雪冰城后期的迅速发展，在很大程度上得益于其前期的长期摸索，正是因为如此，它才会对渠道或者说风土有了深刻体认，从而精准理解下沉市场，快速把握渠道，抓住顾客的心。
不被排斥，对渠道拓展而言至关重要。蜜雪冰城做到了这一点，所以，无论它开到哪里，当地人都没有把它当外人，因为它已经变得像当地人一样了。这就是渠道所蕴含的文化含义。从这个角度来说，发展渠道是需要“和”的，融合需要时间来磨合并形成同频。
对蜜雪冰城二十多年的渠道拓展之路进行深入分析，我发现了很多值得参考的关键做法。
一是坚持平价战略。
蜜雪冰城的整体战略非常明确，在1997年创立时就明确了要走平价路线。这对企业来说是非常重要的指引，迄今蜜雪冰城的渠道发展仍然坚持这个战略路线。其中暗含着辩证的两面:机会的一面是市场非常广阔;而挑战的一面是，这样的下沉市场是非常难做的。
在那个年代，有的家电企业也面临两难的选择——是在产品上向多元化发展还是在地域上纵深渗透，后者其实更难一些，因为要花更多的时间和精力去建设渠道、影响人们的认知，但从更长的时间轴来看，今天更具竞争力的企业其实是在当时选择了后者的企业。这些企业做了更难的事情，因此更具社会意义。蜜雪冰城之所以今天在全国下沉市场有上万家门店，背后的底层逻辑也是如此。
此外，做平价还有一个特别难的地方，是容易被一些人拿品质说事。比如，有些人会把平价产品与更高品质的产品对标，以此说前者的品质不行，说这些企业不舍得花钱，甚至说这些企业对顾客不好。其实，当企业真的以过高的成本去提升品质的时候就会发现，这条路是走不下去的，购买它们产品的人并没有那么多，最终只能亏本经营。当然，以过低的成本去做，同样也走不下去。
所以，企业要回归经营的本质，不能用最低或最高成本的概念来衡量经营，而是要围绕目标顾客保持合理的成本、创造合理的价值，这样才会得到大多数人的拥护，路才能走通，渠道才能通畅。
这些都是企业在做下沉市场和走亲民路线时会遇到的难题，对蜜雪冰城来说，未来依然有很长的路要走。
当然，这些问题不仅仅蜜雪冰城会遇到，凡是走大众市场这个渠道的企业都有可能会遇到。在这一点上，沃尔玛是楷模。
沃尔玛坚定践行平价战略，扎根于地方小店脚踏实地地成长，并长期深耕美国的平民市场，这不仅使其避开了竞争，更赢得了民众的广泛信赖，进而有底气向全球迈进。这种对战略或经营理念的坚定不移和顾客信任，让更多伙伴愿意与沃尔玛在一起。沃尔玛因此“被”顾客和伙伴发展成为全球最大的零售渠道。最终，制造商、渠道成员和顾客共同受益，共同成长。
二是非常在意渠道的选择与呵护。
蜜雪冰城在选择渠道时采用了招聘式做法，就像企业招聘人才一样。在招聘上，组织行为理论以两个契合为指引:
一是能力的契合，也就是能力对岗位的胜任;
二是价值观的契合，也就是个人与组织价值观的一致，这一点对招聘和人才效能具有决定性的作用。选择渠道也是如此，这会决定渠道效能。
蜜雪冰城选择渠道别具眼光，主要看负责人的成就感驱动力如何。比如，他是不是很想买一辆奔驰汽车。在一些人看来，这或许有点俗，可这会给一个人带来真实的动力，尤其是在蜜雪冰城面向的平价市场和区域，这种质朴又真实的愿望，这种对改善生活的渴望，会驱动一个人不断向前。这种选择渠道的方式让双方真正合拍，成为成长愿望一致的整体。
当然，奔驰汽车只是一个象征，象征着企业愿意将价值创造成果分享给大家，象征着所有人共享价值链。共享价值链会让大家更有成就感和获得感。
《财经》杂志对蜜雪冰城的评价是“联合全中国想当老板的人，打造贩卖快乐的基础设施”，这句话也许有些直白，但通过这句话，我们可以看到蜜雪冰城的价值共创，看到它想要合作和发展的渠道，看到它对顾客感受的在意甚至超越了产品本身。
在渠道呵护上，蜜雪冰城也有两点直击要害，一是保障品质，二是提升店面形象。
蜜雪冰城在保障品质方面的努力，既包括供应商的选择，又包括自身的建设，比如，核心食材是由蜜雪冰城自己生产的，这样能充分保障渠道的利益，尽可能地保证供应品质和效率的稳定性，从而保障顾客的利益。
在提升店面形象方面，蜜雪冰城从品牌标识到店面空间都围绕目标顾客展开专业的设计，这使其更加契合顾客的内心，同时保持了企业的整体形象。这些努力帮助其渠道成为有品牌影响力的渠道，促进渠道与品牌的结合。
所以，不要忽略整体形象和顾客感受，对处在分销这一“分部”位置的诸多门店而言，整体形象不仅仅是一种形象，还代表着大家统一以整洁的形象去触达顾客，代表着一种彼此协同的管理效率。顾客由此也能产生一种美好和信任的感受。
从更大意义上讲，这种对渠道的呵护其实也是在发展和推广下沉市场的形象，对于这些县市的市容市貌也是一种点缀和引领。这也许是其“红”的一个潜在原因。
三是保持积极乐观的心态。
这也是蜜雪冰城值得借鉴的一点，是持续共生的关键。如前面所说，做下沉市场其实是非常难的，当疫情给餐饮业带来沉重打击时就更难了，所以企业要有长期的准备和积极的心态。蜜雪冰城的一家旗舰店刚刚开业，就遇到了疫情，这家店的老板没有说亏损，而是说少挣了20万元。我相信这样的心态会使他在疫情后迎来更多希望。
还有一个细节是，蜜雪冰城的创始人张红甫说自己很欣赏喜茶，因为它提升了行业的高度，这种对同行的欣赏至关重要，是对行业整体发展的重要指引。
真正的欣赏会让大家超越竞争，专注于真正的价值创造，更关心顾客而非你争我斗。创始人或企业家的积极心态也会影响到内外伙伴，指引大家向友好、能促进行业整体发展的方向前进。拥有“和”的心态，彼此合作而非冲突，不论是对企业、价值链还是产业，都是大有益处的，不仅会提高整体效率，还能使顾客受益。
新渠道发展观的5个要点
综上，宜家和蜜雪冰城的成长可以帮助我们建立正确的认识，即企业需要确立新的渠道发展观。我把它称为建立伙伴关系的渠道发展观，包括以下五个方面。
第一，以战略为导向的分销渠道组合设计。
由于市场环境变化较快，而且目前已经处于通过多种渠道进行分销的商业阶段，因而企业思考问题的重点应放在如下几处。
设计相关的机制和措施来协调各渠道，以减少或避免渠道的冲突;
通过对渠道的控制和权重的优化来优化各渠道销售的结构及制造商内部的成本结构。不断优化各渠道的销售结构和对渠道进行控制，应该是营销管理的核心任务;
考虑对组织结构和流程进行调整以适应渠道管理的需要。
现有分销渠道相对比较单一的行业需要更加关注潜在的、新的分销渠道，即在传统的渠道之外选择具有战略意义的、适合于销售的新渠道，无论是网络平台还是虚拟社区。
新渠道的开发不仅意味着获得目前的非顾客群体，还意味着能使企业更快速、更有效地应对市场需求的变化，或降低总体的交易成本，或改变现有的竞争劣势。以商品优势竞争的传统正逐渐消失，渠道的差异化是中国企业面临的难题。渠道是企业接触消费者的主要媒介，企业应根据渠道重组营销架构，以渠道为先的组织更具竞争力。
第二，提高渠道效率。
在传统的批发零售模式中，金字塔式渠道的多层次架构降低了渠道的效率，延误了商品到达消费者手中的时间，导致企业对终端消费者的信息掌控不力，并且增加了营销成本。无论是京东还是宜家，都在努力解决成本与效率的问题。
2016年刘强东做客第一财经《改变世界》栏目，秦朔问了他一个问题:“中国的零售市场因为有了京东出现了哪些更本质性的改变?”刘强东答道:“第一是创造用户体验。现在无数互联网公司都把用户体验放在了首位，京东是在互联网行业第一个大规模提出并践行用户体验概念的。第二是行业的成本，中国的社会化物流成本占整个国家GDP的17%~18%，日本大概只有5%~6%，所以中国大量的制造业、传统企业的利润都被社会化物流成本吞噬掉了，利润都没了。按照我们的财报，京东第一次把整个中国的社会化物流成本降了70%，把过去达到100天的库存压缩到了只有30多天，提高了两倍以上。这些都是京东过去多少年来坚持投资给整个行业带来的价值。”
第三，避免渠道冲突。
在开发市场的初期，跨区串货、低价竞销等非正当竞争在所难免，这导致的直接后果是，经销商互相杀价导致价格混乱，渠道体系遭受重创，最终多败俱伤。因此，规避冲突，保持渠道之间的有序竞争是各企业需要直面的问题，企业的态度和应对策略直接关系到渠道的质量。
格力湖北销售公司的有序运作是典型的案例，该公司作为格力在区域内唯一的销售机构，有权审核和管理区域内所有专卖店的经营情况，包括统一价格等，这制止了各地大经销商之间的混战，使整个市场秩序趋于稳定。与此同时，格力还通过给予经销商一定的销售政策保障其销售利润，驱动经销商按照规定执行政策，这样就在保护消费者利益的同时维护了格力的品牌形象。这些举措使格力与经销商、消费者之间形成了有序的价值链。
这一案例说明，合作要建立在渠道整合和价值共享上。渠道不只要分布广泛，还要统一整合，这样才能保证不乱。
事实上，今天正在不断加强的企业数字化建设让信息越发透明和对称，并且让企业和整个价值网络系统的整体性都在加强，这更有助于避免渠道冲突。
第四，建立伙伴关系。
渠道效率很大程度上取决于渠道成员对制造商的忠诚度。
今天新渠道的优势不仅仅体现为在线或互联网的新形式，更体现为知识的驱动。知识的驱动使在互联网时代崛起的优秀渠道既灵活又专业。当然，最大的进步在于渠道更懂得利他的重要性，懂得伙伴的重要性，因此更在意彼此的维护和支持，从而互利共生。
这也是今天传统渠道的转型之本，不仅仅是向在线发展，更是借助数字化转型让自身嵌入价值网络，真正在意整个系统的目标和价值，并基于此贡献价值，建立起更多互利共生的伙伴关系。
除了盈利政策，制造商和分销商之间还应建立共同的愿景，并为此而努力，使渠道成员获得长久成功而不仅仅是短期效益，这才是合作的最佳状态。制造商选择渠道成员的标准之一，应该是渠道成员的目标和价值观与制造商的宏观市场目标和价值观一致。
因此，制造商的渠道管理人员同时也应是一名咨询员，他需要了解渠道成员的公司整体结构，并对此提出自己的改进意见。
比如，西安杨森在对分销商的支持方面主要有以下几点:一是界定经销区域，最大限度地保证分销商的利益;二是为渠道合作伙伴提供“造血机制”，西安杨森在培训渠道成员、提升其整体素质方面出台了一系列举措。
第五，创造新渠道。
在传统渠道开始变革时，我们有机会关注渠道在这个时期的发展以及由此形成的各种新趋势。制造商与分销商之间的合作是制造商直接和零售商打交道，绕开渠道所有的中间环节，避免了渠道冲突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的最佳体现。
在占据上风、控制着消费终端的零售商眼里，今后渠道的理想模式将是制造商、物流服务商和零售商的组合，人们谈论的将不是如何“建立渠道”而是如何“进入渠道”的话题。
结束语
建立伙伴关系的渠道发展观要求企业以顾客价值为导向重构整个价值网络系统，从顾客价值的角度来理解、尊重和发展渠道的意义，最终，以伙伴关系共创顾客价值。渠道自身也应该持有彼此协同的整体观，并做出相应的顾客价值贡献。
由此，渠道管理不仅是指销售或供给，虽然它们也都非常重要，但更重要的是，它是一种思维方式，是一种与顾客建立新型联系以捕捉崭新商业机会的方式。一家公司与其顾客之间存在各种互动方式，包括顾客怎样及在何处购买商品或服务、怎样及在何处使用这些商品或服务等，而建立伙伴关系的渠道发展观就是这些互动方式的本质。
最后，我引用史蒂文·惠勒(StevenWheeler)、伊万·赫什(Evan Hirsh)的观点做总结:拥有好的产品不一定称霸市场，相反，有能力管理不同渠道及其带来的经验和关系，才能使自己与众不同，脱颖而出。（本文完）
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