原核心团队不变。
中国房地产报记者胡向山上海报道
面对困境，万科再次调整组织架构。
10月11日，万科公布了最新的组织改革举措，包括区域协调、人员配置等。此次调整，万科将进一步强化开发运营业务的组织架构，开发运营总部将进一步移至业务前沿，直接负责产品原产地管理和主要产品运营。项目。
华东、华南、北京、西南、华中地区总部职能将精简，定位为进驻中国经济技术开发区的“一线总部”，仅保留与项目直接相关的业务职能。不再设置后端支持功能。
同时，东北、西北地区重组为总部，仅设置一套行政职能，集中管理该地区的城市项目。
上海广佛公司大型项目多、产能大、产值大，为了盘活资源，提高经营效率，加强交货质量、成本控制等专业化管理，进行开发和运营，安排在直属机构下。总部的控制。边。
此外，万科还成立了新的事业部————写字楼事业部，专注于提升办公资产运营效率，并与现有商业事业部合作，推动万科在商业办公资产领域的进一步发展。
除了组织调整，人事变动也是行业关注的焦点。
据万科介绍，此次调整，原核心团队保持不变，张海继续负责整体开发及运营部门，孙佳继续负责商业部门，吴迪、周某继续负责。依群、李伟将继续任职。易平安、郭继勋、曾伟将继续担任区域或总部经理。
唯一的变化是，原广州公司总经理曹江伟北上接替陆兵，调任新成立的办公事业部，担任北京地区负责人。
进一步强化开发运营业务
开发运营项目的集中管理是万科组织协调的核心。总体来看，变化主要体现在两个方面。
一是对五个地区总部的职能进行梳理，只设立与项目直接相关的业务职能，不设立后端支持职能。
中国企业资本联盟副理事长白文喜认为，万科此举将通过精简组织架构、减少管理层级，带来更大的组织灵活性和效率。
但在一些业内人士看来，万科要实现组织强化并不容易，主要是文化冲突以及如何与总部保持“前沿指挥”的意思。精简职能后，万科企业还要考虑如何分配后台支持职能的员工。
“这要看万科的具体执行情况。”白文曦认为，这理论上可能会导致一些后台支持人员的部署进行调整和优化。对于现有支持人员，万科可进行内部调动、培训晋升等合理的人员安排，以保证平稳过渡。具体人员配置及影响需根据万科公布的详细协调方案和实施细则确定。
第二个变化是万科将上海公司和广佛公司从相关地区剥离出来，由开发运营总部直接管辖。
直接管理与区域管理的主要区别在于管理的集中性和对重大项目的控制力度。这两家公司目前是万科区域企业中项目量和产能值最大的，也是业绩贡献的主要来源。
这两家公司直属总公司的好处是，重大项目可以更直接、更集中地运营和管理，决策效率和响应速度提高，资源配置和成本管理更有效。可以做到。缺点是在管理灵活性和对当地市场的敏感性方面不如区域管理。
曹江伟北上接替陆兵
组织变革一般涉及人员调整。但由于万科内部调整，原来的核心团队成员被保留。唯一的变化是，原广佛公司总经理曹江伟北上接替陆兵担任北京地区负责人，而陆兵则调任新成立的办公事业部。
陆兵是万科北京地区的“老人”，2005年担任万科北京公司副总经理，后来为北京万科拿下多个项目。 2019年，他回到北方区域担任副总经理，协助时任区域总监、北京公司负责人刘晓。
2021年对于陆兵来说是转型的一年。那一年，万科北方区首席合伙人刘晓离开北京，陆兵又回到了公司总部。
但公开资料显示，2021年，万科北京区域对集团营业利润的贡献仅为13.79%，该区域的股本净利润也出现了3.83亿元的亏损，整体股本净利润为-1.45 %。当时，它是集团七大公司中唯一的负值区域。
作为集团销售重要支柱的万科北京区域近年来业绩表现出现一定不稳定，截至2023年底，北京区域对集团销售贡献仅为13.5%，占比34.2%该集团的销售额远远低于。上海地区和南方地区为23.7%。
近年来，房地产企业的组织架构更加注重绩效，能力强者优先，能力强者优先，能力强者优先。万科近期在北京地区的表现可能是这一转变的关键因素。
曹江伟接替陆兵，接管了北京地区的管理工作。公开资料显示，曹江伟出生于1977年。曹江伟先生于2002年加入万科，历任沉阳万科工程管理部总经理、副总经理、副总经理。 2010年，万科先生移居山西，成立太原公司，曹江伟出任太原公司总经理。 2019年，曹江伟先生调任万科青岛公司总经理。一年后，他加入广州万科公司。在他担任广州万科总经理期间，房地产市场面临下行压力，但广州万科的多个项目仍然表现出色，多个项目跻身全市销售前十名。
此次接手万科北京大区，是曹江伟北上回归，曹江伟面临的挑战将是万科北京大区能否克服疲劳，克服激烈的竞争环境。
作为万科系统的元老，陆兵虽然离开了北京地区，但万科仍然安排了新的职位——，作为新设立的行政部门的负责人。
该部门的主要职责是进一步提高万科商业办公资产的运营效率。换句话说，它是一个专注于业务运营的部门。
公开资料显示，陆兵在万科任职期间，努力开拓新业务和“小城市居住模式”，在长租公寓、城市更新方面也有实践经验。他具有扎实的管理能力，适合万科新业务部门。
销售业绩被动“缩水”
在行业中，万科一直是市场敏感度较高的企业，无论是率先喊出“生存”，还是内部组织的优化，都具有一定的行业标杆重要性。
以往房地产企业的经验表明，组织架构调整一般每年都会进行一次，万科也不例外。不过，今年以来，万科组织架构调整更加频繁、深入。
事实上，今年早些时候，万科企业已经在多个地区进行了组织架构调整。例如，3月份，万科对南方大区和上海大区进行了调整，南方大区由原来的12家公司重组为8家公司，上海大区由原来的15家公司重组为8家区域公司。 3月，万科旗下的北京地区开始城市合并。不难看出，万科组织变革的领域都是绩效中心。这些调整有利于城市间的资源整合和人力资源的灵活调配，集中优势管理资源，提高效率。
毕竟，在当前形势下，房企在销售方面依然面临压力，作为房企龙头的万科也不例外。
在组织架构调整消息传出的同时，10月11日晚，万科披露了2024年9月及近期新开项目的销售数据。总体来看，万科的销售业绩依然被动“缩水”。
数据显示，万科2024年9月实现合同销售面积123.1万平方米，合同销售金额174.2亿元，但与去年同期相比，万科销售有所回升。销售面积同比下降10%以上至36%，销售额同比下降45%以上。今年前9个月，万科累计实现合同销售面积1818.4万平方米，合同销售金额2806.1亿元，与上年基本持平。
不过，今年国庆前多项房地产市场重大政策的公布，也极大提振了市场信心。据第三方统计，今年国庆期间，22个主要城市商品房购房面积环比增长12%，同比增长26%。借助这一政策，万科区多个区域也在国庆期间实现了新增销售。例如，万科区南部区域国庆7天的销售额就超过了One项目全月的销售额。凭借超过2,000 次访问和每单位完成的交易，我们还创下了区域销售第一的记录。
业内人士表示，万科选择此时优化组织架构，不仅是一种惯用做法，或许也是借助这波新浪潮更好地优化市场窗口期的目的也是为了认清形势。落实政策，提质增效，推动业绩增长。
对于此次调整，万科先生还表示，每年都会定期进行组织梳理和相应优化，以更好地适应形势变化和发展需要。组织架构的进一步强化，将有助于进一步提高项目尤其是重大项目的运作效率和效果。在当前各项稳定市场政策出台的背景下，这也将有助于公司更好地抓住政策带来的市场机遇。
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