课程描述：
想要成为一名优秀的管理者，不仅需要掌握专业知识、管理技能、领导技能，还需要掌握招聘选拔、绩效管理、岗位设计等人力资源管理技能。在制定业务规章时，如果人力资源部门负责人以外的人通力协作，参与讨论，积极提供意见，对公司人力资源规章的制定会有很大帮助。非人力资源经理与人力资源部门的合作越密切，沟通越协调，整个公司的人力资源管理就会越好。
基于丰富的案例研究，管理者将在轻松的氛围中获得核心员工管理、人才选拔、绩效评估、薪酬激励等方面的知识，并培养管理层面和团队的核心技能。来全面提高。如果您的公司经常遇到以下问题：
1、公司正在逐步出台新的人力资源政策，但部门负责人是否能够充分理解并执行？
2、部门领导在招聘、薪酬设计、绩效考核、公司规章制度等方面仍然沿用过去的思维。这是否会导致针对该公司的诉讼？
3、企业用工成本越来越高，但生产效率却不见提高？
4. 尽管部门负责人很专业、很能干，但是部门运作的效率没有提高吗？
5. 人员流动是否常常是由于部门招聘负责人的管理水平而不是薪酬制度造成的？
6、你们的部门主管是否不了解你们的人力资源管理体系，以及你们公司现行的人力资源政策没有达到预期的效果？
7. 部门主管是否不善于评估、激励和发展下属？
课程收入
1、深刻认识企业发展的客观规律与企业人力资源管理的关系。
2、了解最新人力资源管理系统的特点。
3.非人力资源管理者的角色定位和技能。
4、公司招聘方法和技巧。
5. 了解激励和留住最佳员工的基本方法。
6、提高非人力资源管理人员角色和职责的理解，提高人力资源管理能力。
课程时间
2天，每天6小时
课程对象
公司中高层管理人员、新晋高管、经理
课程大纲
介绍：
1、关：“北门之关”（摘自《西公十四左传》）此处指钥匙，后扩大为对重大问题作出决定的权利。
2、管理：指玉石的纹路，后来引申为按玉石的纹路雕刻玉石，进而也泛指管理、修正、按规矩办事。
1、管理
1.管理过程理论
2.管理决策理论
3、管理法理论
4、两大管理领域
1）做事和管人构成管理的两大领域
2）按规管人是管理的最基本原则。
3）管理中最重要的因素是人。管理的本质是按规矩用人。
2、人力资源管理
1、人力资源管理
2、人力资源管理战略模型
1）负责公司人力资源管理活动的非人力资源管理部门的负责人是该组织的战略合作伙伴。
2）非HR部门管理者的人力资源管理活动成为组织变革的驱动力。
3）负责公司人力资源管理活动的非人力资源管理部门的负责人是公司人力资源管理方面的专家。
4）非人力资源管理者的人力资源管理活动是企业与员工之间的桥梁。
3、人力资源管理的战术模型
1、选拔：选拔本专业人员开展本部门工作。
2、利用：有效利用部门员工，提高部门绩效。
3、培训：对部门员工进行开发和培训，促进部门的发展。
4. 保留：保留本部门员工，以保证业务正常稳定运行。
第1部分：人才管理的第三只眼
第一讲：为什么不是人力资源经理的人需要学*人力资源管理技能？
练*讨论：除了人力资源经理之外，其他经理的首要任务是什么？
练*讨论：如何评估非HR经理的管理能力
1. 为什么HR经理以外的人需要学*HR管理技能？
2、人力资源管理技能在非人力资源管理者管理过程中的运用
3. 学*人力资源管理技能对人力资源人员以外的人的好处
第2讲：人力资源经理以外人员的人力资源管理职责
1.把合适的人分配到合适的岗位上
2.引导员工走向组织
3、培训员工适应岗位。
4. 提高员工绩效
5. 我们致力于创造性的协作和和谐的工作关系。
第三部分：非人力资源人员的三类人力资源培训
1、从一个人做事到带领团队
2.激励员工并带领他们成长，从执行事情到管理人。
3、从人员管理到团队管理再到领导层职业经理人
第四讲：企业非HR人员与专业HR人员的协作
培训问题讨论：公司各级不同管理人员执行哪些人力资源管理任务？
1、透彻了解公司人事规定
2. 严格遵循公司现行的HR工作流程
3、了解人力资源部的职责和职能
4、深入了解公司人力资源管理要求
5.确定贵公司人力资源部门可以提供的管理资源
第二部分：夯实部门管理基础，培养带领团队办大事的能力。
第1部分：选择人力资源的权力
1.盘点资源
1. 你有多少下属？
2.你有多有才华？
3.盘点资源
4. 制定人力资源管理计划
工具：人才档案存储工具
2. 能力素质模型
1. 能力素质模型
案例研究：新技术行业中基于知识的员工能力和质量模型
工具：能力素质模型构建方法—— “DACUM”方法简介
3、非HR管理者人力资源管理的核心技能之一：如何“选人”
1、人力资源管理的基本操作：岗位分析
工具：工作分析表
2. 业务分析的程序和方法
3. 招聘如何为公司带来竞争优势
4. 招聘流程和潜在的误解
练*讨论：Chillima 是如何被发现的？
5、内外部招聘的渠道及效益
六、人力资源以外部门与人力资源部在招聘活动中的分工与协作
七、面试及选拔办法
8. 面试时如何区分“事实”和“谎言”
9. 专业的结构化面试技巧
练*工具：专业求职面试的8 个步骤
第一步：准备面试前的注意事项
第二步：选择面试地点时的注意事项
第三步：开场白中要记住的事情
第四步：正式面试时要记住的事情
第五步：介绍公司时的注意事项
第六步：向候选人提问时要注意的事项
第七步：做采访记录时的注意事项
第8步：面试结束时的注意事项
面试方式：
aDrill Tool 无领导小组讨论法
b 钻具场景模拟方法
cDrill 工具STAR 行为访谈法
d 钻具管理游戏方法
电子钻具文件篮测试
fDrill工具多对一方法
g 练*工具测试评价方法（笔试）
h 练*工具如何评估权力分立
iDrill工具设计面试自由度
评估锻炼工具时的十大偏见以及如何避免它们
10、关键岗位心理评估技巧
1）企业中高层管理职位面试题实战解析
练*模拟面试
第二部分：非HR人员的人力资源管理核心技能2：如何“培养人”
一、新员工培训的误区及解决方法
2.如何让大象跳舞，聚焦员工OJT
三、中小企业培训现状分析
4. 跟踪和评估培训效果
工具：培训评估流程和表格
5、部门经理的“辅导”作用
6.使用“辅导方法”改变员工行为
7.工具员工辅导的六个步骤和培训的四个步骤
8.教练经理应具备的态度和技能
9. 员工发展的五个层次
10. 如何帮助员工建立自己的培训体系
练*讨论：当前员工培训存在哪些问题？
第三部分：非HR管理者人力资源管理核心技能之三：如何用人
1、人力资源利用的基本原则：人尽其才、人尽其才。
1、用人的真正意义在于六个字：“认同、互补、契合”。你不需要知道下属的短处，但你需要知道他们的长处。
2、员工成长的两个衡量标准：愿不愿意做、能不能做。
3、员工发展工具四个阶段：R1、R2、R3、R4
4. 工具化管理和灵活的领导风格：S1、S2、S3、S4
5. 练*提高员工积极性的方法—— 有效激励技巧
6. 权利、戒律和影响力的传播
7. 决定谁应该：重用、明智使用、激励、调整、培训、淘汰。
8、小企业如何聘用职业经理人？
九、企业管理人员综合素质提升及聘用情况
案例分析：海尔用人机制
典型例子：摩托罗拉的文化理念是“对人类的永恒尊重”。
2. 启发艺术
1.人类动机来源分析
2. 生存动机
3.期望与担忧
4、感性与理性因素
3.激励的定义和误解
4.动机理论简介
1. X、Y、Z理论的比较
2.马斯洛需求层次理论
3.赫茨伯格的双因素理论
4.麦克莱兰的成就需要理论
5.弗洛姆的期望理论
6. 激励的四项原则
7. 基于性格类型的激励策略
8. 增加动力的秘诀
第四讲：非HR管理者人力资源管理核心技能之四：如何“留人”
1、员工离职原因分析
练*讨论：讨论员工离职的原因。
2. 人才保留理论
1.需求理论
2、二因素理论
3、成就论
4.股票理论
3、公司薪酬/福利制度及保留率
1.员工绩效管理技巧
演练讨论：绩效管理真的重要吗？
1）与员工一起设定目标
工具：目标设定步骤和方法
2、员工薪酬管理技术
练*讨论：什么是公平？
1) 建立部门内薪酬公平
2）绩效奖金设计技巧（精选讲座）
4、没有规则就不可能：制度留住人。
5. 工作很有趣：职业将人们联系在一起
6. 回家的感觉真好：公司文化让人们团结在一起
例：“孝心钱”的管理价值
7、我会用真心换真爱：感情是让人退缩的。
8.突破成长天花板：经营事业和生活
第五讲：新劳动法对员工和企业的影响
1.新劳动法对企业的要求
2. 部门主管是否有权解雇员工？
3. 解雇员工的程序是什么？可能出现哪些法律问题？
第三部分：实施以人为本的员工发展计划
第1 部分：员工职业生涯管理技能
1、员工发展计划
2.选择员工成长的成功方向
3、帮助员工克服职业道路上的障碍。
4. 帮助员工克服职业生涯中家庭生活周期中的挑战。
1）家庭生命周期规则
2）管理工作的优先顺序
第二讲：文化与企业文化
一、文化的含义
1、文化教育
2、一个民族的生存之道及其物质文明和精神文明的总和。
2.文化的作用
3、企业文化
1.广泛的企业文化
2、狭义的企业文化
4、企业文化的构成
1. 共同愿景
2.基本价值观和价值体系
3. 体现我们价值观的规章制度
四、代表性人物及代表性事件
5. 我们所有员工都了解并执行的行为准则。
六、礼俗
案例：《士兵突击》 宣誓仪式（视频）
七、文化精神的物质形态
五、企业文化的功能
1、集聚功能
2、激励功能
3、辐射功能
4.“文化”如何“转变”组织的运营能力？
5. 用文化来运营你的组织
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